税务

　　国际在线消息：2010年底，长虹内部组织管理结构再一次升级，名为“7+3”模式，即7大产业集团（多媒体、家用电器、海外、军工、零部件、新兴、服务）+3个集团直属事业部（IT、通讯、房地产）。“7+3”模式在长虹内部被喻为动车组，它将把长虹导向何方，将为长虹未来发展创造哪些动力？

　　“7+3”，具体来说，即由做黑电的多媒体产业、做白电的家用电器产业、做海外市场的海外产业、整合四川军工业务的军工产业、做配套的零部件产业、做PDP等核心器件或关键部件的新兴产业和做商业服务的服务产业等构成7大产业集团，再以IT、通讯、房地产三块业务构成直属集团的3大事业部。

　　这就是整个长虹的“腰部”。怎么样才能让这个腰部真正挺直起来，以支撑长虹整体的管理运营呢？四川长虹财务总监叶志林对此有一番解释。

　　“因为从总部的角度，实际上只干两件事，一是管方向，二是管风险。总部现在以一个财务投资者的角度来立足各个产业单位，所以公司将整个财务管控提到一个非常高的高度。从整个公司的角度，财务职能在不断向决策支持、资源管控的角色迈进。”叶洪林说。

　　这也就是“7+3”模式下的长虹“总部为财务管控中心、SBU（产业集团）为战略管控中心、BU（业务单元）为经营管控中心”的三级管控体系。

　　集团总部退为财务投资者的角色之后，只考虑公司整体战略与财务控制风险，不再插手各产业集团具体的战略实施与业务发展。各产业集团则被赋予“责、权、利、资源”四位一体的管理权限，以激发其经营活力。这即是长虹的“做精总部，做实SBU”管理模式。和过去相比，通过对外开放、对内激活、对下放权，如今各产业集团一把手可谓手握重权，有了人权、财权及其它相应资源的掌控，其责权利得以真正有效地匹配，再加上产业集团也拥有一定程度的战略建议权，各产业集团完全可以类似于一个独立的企业一样去思考并决定自己的业务模式与战略推进。

　　刘体斌进一步解释说，“世界五百强企业的发展，没有任何一家是在高度集权的模式下做到了一千亿或两千亿的收入规模。现在母公司主要是财务管控中心，主要负责投入回报、资源分配等，是干投资家的事儿。母公司就是在总部，通过产业结构调整，一方面使权力下放，一方面要与战略匹配，第三则要实现资源有效协同。我们的组织模式变革，实际上就是把一些该放的权力放下去，充分调动下面的积极性，核心就在这里。”

　　部分长虹集团的副总如今也担任各产业集团的董事长。以他们日常所从事的工作而言，则产业集团董事长的身份应该排在长虹集团副总之前，拿民间流行的话说，他们即是各产业集团的老板。

　　长虹千亿计划中，主营白电业务的家用电器产业集团也将是主要角色，按规划，这一块业务在2013年要实现在2010的基础上翻番。其中美菱冰箱销量要突破850台；华意冰箱压缩机销量突破3500万台，成为全球第一大供应商。

　　在家电集团董事长李进博士眼里，五年之后的长虹，白电这一块业务的综合实力，完全可以挤进国内前十名，因为五年之后，长虹白电按计划要实现400亿的销售规模。

　　李进说，在白电业务上，长虹基于提供差异化产品与服务的策略，在加强国内市场的同时，努力拓展海外市场，甚至不排除未来有一些资本运作，比如在小家电这种新业务上，5年成长到400亿的规模。