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每经特约记者 徐婉玲

　　瑞士这样一个缺乏原材料、劳动力和消费人口的国家，为何能出产全球最大的食品集团？带着这样的疑问，《每日经济新闻》记者走入位于瑞士沃韦小镇的雀巢全球总部，对分管亚洲·大洋洲·非洲（AOA）以及中东区域的副总裁科耐尔·科门纳赫尔进行了专访。

　　中国市场愈发重要 产品贯穿消费者一生/

　　这位曾经在中国工作、生活过9年的瑞士人，虽然忙得没时间学中文，但英中双语的名片上却赫然印着他的中文名：胡戈。言语之间，科门纳赫尔对中国的喜爱显露无遗。想来，这份好感可能更因为与他曾领导的大中华区取得的骄人成绩有关。

　　科门纳赫尔从2003年6月被派往大中华区任职开始，仅用三年就升职为雀巢香港有限公司干货食品业务香港区经理。2009年他调往内地出任商务运营总监。直到去年4月，才回到总部出任副总裁。

　　如今，雀巢在大中华地区保持着每年两位数的增长，未来集团希望大中华区能继续保持这一增长势头，并成为雀巢的全球第二大市场。“这显示出中国的重要性，大量的人口为销售的增加提供了可能性。”他谈到，自1993年起雀巢已在中国修建了16家工厂、4个研发中心。“每天有3500万件雀巢的产品在中国售出，而且售出的90%的产品都在中国本土生产。”

　　科门纳赫尔还为记者回溯了雀巢的历史。在19世纪的60年代，婴儿早产率非常高。瑞士籍化学师亨利·内斯利（HenriNestle）在1867年用自己发明了的一种婴儿食品牛奶麦片治好了朋友带来的早产儿，从此声名鹊起。于是，内斯利以自己的名字为产品命名，这就是我们今天所熟知的Nestlé雀巢。

　　如今的雀巢早已从一个单纯的婴儿奶粉生产商发展为了全球排名第一的食品巨头，旗下产品种类繁多，从奶粉到保健品，从巧克力到冰激凌，从矿泉水到咖啡。显然，雀巢的目标很明确，要将产品贯穿至消费者的一生——从出生到年老，从早餐到晚餐。怀着这样的雄心，雀巢和那些只生产特定种类食品的竞争对手拉开了距离。2012年雀巢的年销售额已达到了920亿瑞士法郎。

　　本土化也能全球化 食品安全为首要任务/

　　把产品销往世界各地时，如何平衡标准的全球化和口味的地方化是雀巢面临的重大难题。

　　科门纳赫尔表示，这是所有雀巢人都在研究的课题，雀巢贯彻着创意全球化，执行地方化的方针。“所以雀巢采取完全扁平化的管理模式，因为食品有着区域性的特点，而食品和消费者的关系，也是区域性的。”

　　“你不是问我在中国面临的最大难题是什么吗？其实所有的难题都是不分国界的，我在中国遇到的问题，在泰国也可能遇到。如果真要说难，那就是如何准确了解不同地方消费者的不同口味。”科门纳赫尔指着屏幕上的笨NANA（雀巢的一种雪糕）兴奋地地说：“你吃过吗？这个雪糕可以剥开来吃喔。现在在亚洲很火，最早是在泰国推出，去年中国也开始大卖。”“还有，我们发现云南的咖啡豆品质非常好，现在也在欧洲销售了。我想未来，亚洲人的口味会更多地影响到欧洲。”

　　当记者把话题从食品引到食品安全上来时，原本轻松的气氛变得严肃起来。对食品公司来说，没有哪一种对公司声誉的侵害胜过消费者对食物质量的怀疑。

　　雀巢采取了国际上公认的HACCP系统，这是一套科学、简便、实用的预防性的食品安全控制体系，涵盖了食品生产的全过程：包括从原材料获取到配送和消费。此外，雀巢还有一套成熟的质量管理体系，这个体系不仅在欧洲适用，也被完全复制到了世界的其他地方。为了防止内部质检人员的疏忽，雀巢引进了一个独立的外部认证团队，对质检人员进行监督，使得他们的行为符合公司内部和ISO的标准以及各项法律法规。

　　这套质检系统从农场开始生效。科门纳赫尔告诉记者，“以鲜奶为例，我们是直接从奶农手里购买，没有经过中间商环节。为了保证奶源，其实我们一直在教奶农怎么科学地喂养奶牛，保证原材料的高品质。这样的结果是，奶农学会了我们的方法，使得整个地区的标准都得以提高。”

　　扩张并购 寻找雀巢的同类

　　回顾雀巢的历史，并购是其扩张的惯用手法。通过并购cailler，雀巢获得了高端的巧克力品牌，在中国，通过近几年来的一系列资本动作，并购豪吉、银鹭、云南山泉、徐福记等品牌，雀巢逐步完善了战略升级。

　　一些企业为打入某地市场，不惜收购经营不善的公司，再对其加以改造，以实现盈利。雀巢却完全走的是另一条路子，他们并购的对象总是那些和雀巢 “类似”的公司——同样注重营养，同样市场占先，同样充满潜力。收购完成后，再顺理成章地让该品牌沿用原来的模样、保持既定的口味，以本土化的模样继续进攻市场，许多品牌做到了同地区的行业第一。

　　“以徐福记、银鹭这两家企业为例，我们在并购完成后，没有更换他们的最高领导层，也不会去干涉他们的决策执行。因为一个新的决定应该由当地人来完成，他们才是最了解市场的人。”科门纳赫尔解释道。

　　“并购的企业在与外资方的合作上，是否有一定难度？”，科门纳赫尔回答：“这的确是个问题。国际化与地方化、团队决策与强势领导人决策，都有一个摸索和磨合的过程。”“可雀巢在每次的并购谈判中，总会提出自己的人事要求吧？”记者追问。科门纳赫尔回答“没错，我们总是有一个要求：被收购公司的CFO（首席财政官）必须是雀巢的人。”

　　遵守基本准则 靠创新带来新增长点/

　　每天，全球有10亿包各式各样的雀巢产品，在140多个国家和地区流通。在这样一个原材料极度缺乏，人口稀少缺乏消费者群体的国家，雀巢是如何将商业版图从沃韦拓展到了全球？

　　雀巢的成功仰仗于一个非常核心的理念，即“创造共享价值”。科门纳赫尔解释说：“我们可以用一个金字塔形来阐释，最底部的就是对法律、商业原则和行为准则的遵从，这个是基本中的基本。搭好了这个塔基，我们就能提出更高的要求：可持续化，而这是对未来发展的保护措施。最后，处于金字塔顶层的就是‘创造共享价值’。”

　　科门纳赫尔还强调，创新是关键，研发是基础。“雀巢对研发的资金投入可能是所有食品公司中投入最高的，基本和制药公司的水平相当了。”在创新和研发的道路上，雀巢正在加速。科门纳赫尔介绍，雀巢希望在未来为更多人提供健康的选择。“随着全球人口老龄化的加剧，将有无数的潜在客户群体。我们想为这些人群提供量身定制的营养建议。”

　　从食品到保健品，雀巢的雄心越来越大。科门纳赫尔相信，依靠研发团队在这一领域的突破，将为雀巢带来新的增长点。